项目经理：职业项目经理：2008年华中科技大学出版社出版的图书， 以下是为大家整理的关于工程总承包epc高级项目经理证书4篇 , 供大家参考选择。
工程总承包epc高级项目经理证书4篇
第1篇: 工程总承包epc高级项目经理证书
EPC工程总承包项目成本管理研究作者：余冲来源：《中国集体经济》2018年第12期
摘要：在EPC工程总承包模式中，成本管理是项目管理的核心内容，成本管理效益的高低直接决定着整个EPC项目的效益。在传统的工程成本管理中存在着诸多问题，严重制约着EPC 工程总承包项目的顺利实施与发展。因此，必须在现有的基础上努力探寻一种全新的、科学的、高效的成本管理体系，为促进EPC 工程总承包项目的发展奠定基础。文章就EPC工程总承包项目成本管理的相关内容进行探讨。
关键词：EPC工程；总承包；项目成本；管理策略
随着我国改革开放的深入发展，我国工程市场面临着来自国内外的诸多竞争压力。在互联网、大数据、云计算的高信息技术时代，我国传统的对项目的管理模式受到巨大的影响和冲击。纵观国际市场，EPC总承包、BOT总承包模式，已经成为一种较为先进的管理模式而被广泛应用到工程项目的管理中。在经济全球化程度日益加深的今天，我国工程市场必须紧跟时代发展步伐，拉近与国际市场的距离，积极参与到国际竞争中。但是，我国传统的项目管理的问题较多，如：资源浪费现象严重、管理效率低下、获取信息滞后等问题，这些均无法通高速发展的国际市场向比。与此同时以EPC总承包为代表的项目管理模式受到了推崇和青睐。将地产成本、提高企业的经济效益是现代企业生存与发展的基础，在市场环境瞬息万变的今天，企业成本管理的精细化已经成为一种趋势。研究EPC工程总承包项目成本管理具有一定的实际意义。
（一）EPC工程总承包
所谓EPC工程总承包模式主要是指：设计（Engineer）—采购（Procurement）—施工（Construction）项目总承包。简单而言就是指项目承包商受业主的委托，按照合同的规定对工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作进行全过程的或者是若干阶段的承包服务，并在相互约定的合同条件下对总承包项目的投资过程、工程的质量、工程的进度、工程的安全等进行全面负责。对于业主而言，通过EPC总承包的模式使得合同关系变得更加简单，大大降低了组织协调工作的难度，更使得工程中可能存在的风险成功转移到承包方，这对于节约业务的投资成本、减少工程的施工周期。对于承包商而言，虽然在工程施工中承担了大部分的风险，但是获得利润是非常可观的。并且有利于工程建设中进行统一协调和集成化的管理。
第2篇: 工程总承包epc高级项目经理证书
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南京金凌石化工程设计有限公司 修改号：2
工程总承包项目经理作业指导书
工程总承包项目经理
工作手册
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工程总承包项目经理作业指导书
工程总承包项目经理
工作手册
编制人：
审核人：
审批人：
研究设计院总承包部
2006年12月15日
目 录
第一部分 工程总承包项目经理的任职条件和岗位职责………（2）
第二部分 工程总承包项目经理工作手册及工作流程………..（3）
第一章 项目启动程序…………………………………………..（3）
第二章 项目的批复手续………………………………………..（5）
第三章 项目开工程序及条件………………………………….（12）
第四章 设计交底及图纸会审管理程序………………………（12）
第五章 施工、安装分承包商的确定程序……………………（14）
第六章 材料采购及管理程序………………………………..（15）
第七章 施工过程管理程序…………………………………..（16）
第八章 工程进度款支付、结算和财务管理制度…………..（21）
第九章 工程竣工验收项目交付程序………………………..（23）
第十章 工程资料管理及FIDIC合同条件简介……………..（25）
第十一章 项目团队建设……………………………………….（27）
设计、施工、采购/交钥匙工程总承包项目经理
工作指导书（代工作手册）
编制依据：
1、《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2、核工业第四研究设计院《质量手册》
3、核工业第四研究设计院《质量管理体系程序文件》
4、《中华人民共和国建筑法》
5、《中华人民共和国合同法》
6、《中华人民共和国招标投标法》
7、《最新建设项目工程总承包管理规范实施手册》（当代中国音像出版社 2005年7月版）
第一部分工程总承包项目经理的任职条件和岗位职责
一 工程总承包项目经理的任职条件：
1、具有注册工程师或注册建造师执业资格，熟悉工程和设计且具有8年以上设计及工程管理工作经历、取得有关部门颁发的项目经理资格证书的高级工程师担任。
2、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关各方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。
3、具备工程总承包项目管理的专业技术，有关项目管理的经济和法律、法规知识。
4、具有类似项目的管理经验。
5、具有良好的职业道德。
6、特殊情况时，由各实体推荐、主管职能部门同意并经院总工程师批准、由具有相应能力的人员担任。
二 工程总承包项目经理的职责：
1.项目经理应贯彻执行国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性条文，在合同条款、院规章制度规定的范围内，以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量、安全全面负责，依法履行院工程承包的义务并维护院的权益。
2.组建项目组、决定项目组的组织机构和组织形式，选定项目组的主要成员，有效地开展项目工作。
3.主持制定质量、安全、消防、文明施工达标措施，按工程质量要求制定相应的管理办法，主持制定项目组的各项规章制度及各类技术人员的岗位职责。
4.组织制定项目进度计划和费用预算，对进度和费用进行全面管理，，定期检查，实施有效控制。
5.组织制定项目设计方案的评审，做好同业主的沟通，跟踪设计变更和设计优化进程。
6.组织签订施工分包合同及设备、材料采购合同，并根据总承包合同及分包合同，处理与业主、分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。
7.定期向业主、院领导和院有关主管部门汇报工程进展情况和项目实施过程中的重大质量问题，以及问题的处理及解决情况。
8.组织好工程的竣工交付、考核、竣工结算等工作，办理业主对工程项目的正式验收文件及交付文件。
9.负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。组织好项目文件、资料的整理归档工作，做好竣工备案手续。
10.项目结束时，对项目组成员提出考核意见，项目经理本身向工程总承包部总经理或主管院长作出述职报告。
第二部分工程总承包项目经理工作手册及工作流程
第一章 项目启动程序：
1、 确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
2、 为项目经理部组建及人员配备提出条件。
3、 成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
4、 组织项目组成员第一次工作会议。建立工作例会制度。
5、 组织编制项目实施策划文件。项目经理根据工程总承包合同要求编制项目实施计划。内容包括：
（1）、概述（编制依据、项目范围）
（2）、项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件资料管理）
（３）、项目控制（质量、进度、费用、变更）
（４）、项目实施（设计、采购、施工、开车）
（５）、风险和对策
（６）、其它规定和要求。
在项目实施计划中必须明确以下内容：
○1明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
○2明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
○3明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
○4明确设计、采购、施工、开车工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
○5明确与业主的协调程序。
○6明确项目的变更控制计划。
○7明确人力资源计划和人选。
○8明确实行月报告制度。设计、采购、施工、开车经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目主管和业主提交月报告。
6、把各项工作分配落实到相关经理。根据工程特点设置：设计经理、采购经理、施工经理、开车经理等
7、根据合同总额确定项目部人数和岗位设置（选配支持人员）如下表：
合同总额
（人民币） 项目人数
（人） 岗位设置（技术支持人员）
1500万以下 3-4人 项目经理（兼现场经理、施工经理、设计经理）、采购经理、安全与控制经理 施工经理、技术工程师（根据复杂程度）
1500-5000万 4-6人 项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全与控制经理 采购经理、技术工程师（根据复杂程度）
5000万-1亿 6-12人 项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全与控制经理 现场经理、采购经理、安全工程师、技术工程师（根据复杂程度）、信息管理员
1亿-5亿
15-30人
项目经理、项目副经理、设计经理、现场经理、施工经理、商务经理、采购经理、开车经理、控制经理、安全经理 安全工程师、技术工程师、信息管理员、现场设计小组、财务经理、行政经理等。
第二章 项目的批复手续：
需要国家和省审批的基本建设项目，必须经过如下审批手续，即：项目建议书、可行性研究报告（含招标方案）、初步设计、年度投资计划和开工报告，这五道手续均需要报省发改委或由省发改委审核后转报国家发改委审批。房屋建筑项目和一些小型的农业项目（不含水利）、高新技术产业化项目审批手续可适当简化，项目建议书和可行性研究报告两道审批手续可合并为一道手续；此外，列入省重点、大中型项目中长期规划或年度前期工作计划、需要报省审批的基建项目可免予审批项目建议书，直接报批项目可行性研究报告。
一 、建设工程项目报建
1. 所需资料
a.《***市建设工程报建表》（到市报建处领取）
b.企业法人营业执照及有关证明原件和复印件
c.项目建议书批文原件及复印件
d.银行出具的建设资金落实证明（验资报告）
e.《**市建设单位工程技术人员和管理人员核定申报表》（到市报建处领取）
f.专业技术人员和管理人员技术职称证书原件及复印件
g.《项目配套建设审核申请表》
h.《新开工审核通知单》
二、工程项目设计招标办理
1. 所需资料
a.报建工程项目IC卡（如果有）
b.**市建设工程设计招标项目登记表
c.《**市建设工程设计招标文件报批表》（到市招标办领取）
d.《**市建设工程设计评标小组报批表》（到市招标办领取）
e.工程设计任务书
f.建设用地规划许可证
g.工程项目选址意见批文
2.办理程序
a.备齐上述资料
b.到市设计招标办办理
三、设计方案评标会召开及设计单位中标办理
1. 所需资料
a.项目设计方案、建设用地规划许可证、项目选址意见书、设计任务书、项目建议书批文等若干份
b.会议通知书
c.设计方案评标会会议纪要
d.评委评标意见书
2. 办理程序
a.备齐上述资料
b.提前三天分送各评委
c.到市招标办召开评标会（会务费×××元） 中标办理
四、建设工程规划设计要求的申办
1. 所需资料
a.**市建设工程规划设计要求申请表（到区规划局领取）1份
b.计划批准文件 1份
c.土地使用权属证件 1份
d.房屋权属证 1份
e.危房鉴定报告
f.地形图（划出用地范围） 2份
2．办理程序
a.备齐上述资料
b.送区规划局规划科办理
五、工程项目设计方案深化、修改， 根据规划局批文要求修改设计方案。
六﹑设计方案审定会召开
1. 所需资料
a.设计方案文本 12份
b.项目建议书批文，建设用地规划许可证及批文，区府土文件 若干份
c.邀请专家
2. 申办程序
a.备齐上述资料
b.分送至计委、规划局、防疫站、环保局、消防处、住宅局、园林局等部门
c.召开方案审定会
七﹑设计方案报送审批
1. 所需资料
a.选址意见书
b.规划设计要求通知单
c.地形图（划出用地范围）
d.设计方案 2份
e.地名批文
f.项目建议书批文
2.办理程序
a.备齐上述资料
b.到区规划局规划科办理
八﹑可行性研究报告编制与报批
1. 所需资料
a. 用地计划审核意见书
b. 项目建议书批文
c. 用地计划许可证及批文
d. 营业执照
e. 开发资质证书
f. 住宅项目配套条件审核申请表
g. 资本金出资承诺书
h. 设计方案文本
i. 环境影响评价报告（工业项目）
j. 其他相关文件
2. 办理程序
a.备齐上述资料
b.送投资咨询公司编制并准备一份可行性研究报告申请报批文件（红头文件）
c.送发改委报批
九、扩初会召开
根据方案审定会各职能部门方案会审意见进行扩初设计
1. 所需资料
a.扩初设计文本若干份
b.邀请专家
2.申办程序
a.备齐上述资料
b.分送至计委、规划、防疫、环保、消防、住宅（房管）、园林、交通、环卫、供水、燃气、供电、电信、广电等主管部门。
c.召开扩初会议
扩初意见征询及扩初批复
1.所需资料
a扩初会议纪要
b.根据扩初意见修改后的总平面图及扩初文本
c.关于要求报批扩初的申请报告（红头文件）由各职能部门签署征询意见的总平面图
2.申办程序
a.备齐上述资料
b.分送至计委、规划、防疫、环保、消防、住宅、园林等部门征询意见
c.送规划局规划科报批
十、项目配套条件审核报批
1.所需资料
a.《项目配套建设条件审核报批》
b.项目建议书或可行性研究报告报告批文
c.地形图和管线图（划示用地范围）
d.总平面图若干份
e.建设用地规划许可证及批文
f.其他相关资料
2.申办程序
a.备齐上述资料
b.送建设局总工办办理
十一、勘察招投标与勘察单位的中标办理
1.所需资料
a.**市建设工程勘察招投标项目登记表
b.《市建设工程勘察招投文件报批表》（到市招标办领取）
c.《市建设工程勘察评标小组报批表》（到市招标办领取）
d.设计中标通知书
2.申办程序
a.备齐上述资料
b.到市勘察招标办办理
十二、住宅项目开发计划的办理
1.所需资料
a.住宅项目新开工申请表
b.项目配套建设条件审核意见通知书
c.建设项目立项批准文件
d.建设用地规划许可证或建设使用地批准书
e.申请单位现有空置房情况
f.住宅建设配套费交纳情况
2.申办程序
a.备齐上述资料
b.到建设局办理
十三、建筑工程项目规划许可证办理
1.所需资料
a.总平面图 10份
b.建筑图 7套
c.结构图（基础） 2套
d.给排水图3套
e.建设项目计划批准文件
f.土地使用权或用地批准书
g.应拆房屋权属证明
h.地形图（划出用地范围及建筑物位置） 10份
i.分层面积表
j.建筑工程预算书
k.消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防等有关部门审核意见单
2.申办程序
a.备齐上述资料
b.分送消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防、交通、建管、土地等部门签署意见
c.将意见汇总送至规划局
十四、施工招标办理
1．所需资料
a.市招标办授权管理通知
b.招标项目登记表
c.项目建设有关批复
d.总平面图
e．报建表
f．住宅项目新开工计划
g．住宅项目配套条件审核
h．设计中标通知书
i．法人证明或对其代理人的委托书
j.委托机构招标协议
k.代理机构资质
l.资金落实情况证明
m.监理单位资质
n.监理合同
o.建设单位资质
p.建设单位申请材料
q.公开招标发布信息
r.公开招标报名登记表
s.公开招标入围条件
t.投标单位资质审核
u.招标文件报批表
v.招标文件
w.工程量清单
x.招标文件答疑会会议纪要
y.标底
A1.开标情况汇总表
B1.询标记录
C1.评标方法
D1.评标资料
E1.决标情况汇总表
F1.中标通知书
G1.外地施工企业任务量单
H1.中标单位投标资料
I1.未中标单位投标资料
J1.施工合同
２．办理程序
a.申请授权
b.发布招标信息
c.接受施工单位报名
d.初选入围施工单位，发标书
e.招标文件答疑会
f.开标
g.准备（１）项所有资料及工程造价万分之×支票一张
h.办理中标手续
十五、施工监理单位甄选 （略比施工招标简单，此处从略）
十六、施工许可证办理
１．所需资料
a.申请表
b.建设规划许可证
c.资金入账凭证
d.三通一平的有关证明
e.施工合同副本，廉洁协议
f.监理合同，住宅项目监理登记证
g.建设工程项目质量和安全监督申报所需资料
h.中标通知书
i.施工图审核意见表
j.住宅项目建设开工计划
k.施工组织设计
l.施工安全措施
m.城建档案责任书
n.流动人口计划生育目标责任书（施工方）
２．办理程序
a.将图纸送质监站审核
b.根据质监站审核意见进行图纸修改
c.备齐所需资料
d.送建管处办理
十七、供电规划图设计
1.所需资料
a.总平面图2份
b.地形图一份
2.办理程序
a.备齐上述资料
b.送供电局
c.设计人员现场查看，设计出图
十八、各配套部门外线设计及施工图纸审核
1.所需资料
a.总平面图若干份
b.水、电、煤气、电视、电话等图纸（根据扩初意见修改后的图纸）若干套
c.建筑立面图若干套
d.供电规划图（供电外线设计及供电图纸审核需要）
2.办理程序
a.备齐上述资料
b.送各有关部门审核并请各部门进行外线设计
十九、水泵房及变电站手续办理
1.所需资料
a.总平面图
b.变电站、水泵房定位图
2.办理程序
a.备齐上述资料
b.分送供电局及自来水公司进行电气及供水设计，并鉴定合同
c.设计变电站、水泵房土建图
d.技术交底
e.工程施工
f.设备安装、调试
g.竣工验收
第三章 项目开工程序及条件：
一、工程开工程序：
1所需资料：
1.1设计图纸
1.2建设工程规划许可证
1.3建设工程施工许可证
1.4施工组织设计
1.5开工报告
2办理程序 ：
发放图纸，进行技术交底，规划局定位验线，开工典礼，工程开工。
二、工程开工条件：
1、设计图纸已经审查通过
2、施工单位已落实
3、规划许可证和施工许可已办理完毕
4、施工组织设计经建设监理单位总监批准
5、规划局已定位验线
6、开工报告已批准。
第四章 设计交底及施工图会审管理程序：
一、设计交底
1.负责组织由设计单位向建设单位和施工单位进行的施工图交底，交底地点在建设项目所在地。
2. 在接到详细设计文件后，立即分发给承担工程施工的各个单位，以及使用单位、监理单位、物资供应和质量监督等单位，督促各单位对详细设计进行预审。
3.项目部负责汇总、审查各预审单位提出的问题，并以书面形式送至设计单位。
4.施工图交底分装置（或单项）交底和专业交底两部分内容。原则上按主项分专业集中一次进行，特殊情况下建设单位可要求按施工程序分次进行。
5.详细设计交底的主要任务是：交代设计意图；说明设计文件的组成和查找办法，以及图例符号表达的工程意义，明确设计、施工、验收应遵守的标准、规范，介绍同类工程的经验教训，解答建设单位和施工单位提出的问题。
二、施工图会审
1、在单项工程开工之前，工程项目管理部负责组织设计单位、施工单位、使用单位、监理单位、物资供应单位的技术人员参加施工图会审，根据会审确定事项，编制会审纪要并加盖公章后发放有关单位。
2、有权拒收质量不合格的施工图或责成修改，对由于图纸质量不合格造成的损失，可按建设工程设计合同的相应条款提出处罚意见，对会审中确定的问题要求设计单位修改。
3、经审查确有必要对基础设计进行修改的重大问题，应按规定报设计原审批部门批准。
4、审查是否符合国家有关强制性条文。
5.施工图会审内容：
施工图会审内容包括符合性审查、工艺要求会审和施工条件会审三部分内容。
5.1、符合性审查指审查详细设计是否按照批准的基础设计确定的原则和内容进行，有无与基础设计不一致或重大修改。
5.2、工艺要求会审是指详细设计是否具有先进性，能否满足生产工艺要求，确保正常开工投产，安全平稳运行。具体审查内容如下：
⑴工艺流程及物料平衡计算是否正确。
(2)设备选型及重要工艺管道的选材、选径及布置是否正确合理。
(3)采用的新技术、新工艺、新设备、新材料是否成熟、可靠、经济合理，有无可行的技术保证和组织措施，尤其要审查有无利用项目进行与工程无关的新技术开发研究的试验等情况。
(4)燃料、水、电、汽、风等辅助系统及原料、产品储运系统是否配套，设计能力是否满足生产正常运行要求，工艺设备是否可靠。
(5)是否满足国家和上级公司关于环境保护、工业卫生、节能、抗震、消防安全等有关部门法规的要求。
(6)设计依据的标准是否符合国家和上级公司的规定，有无采用已停止使用的标准规范，有无用错标准。
(7)有无影响开、停工及防冻、防凝等生产的重大问题的设计错项及漏项等。
(8)操作适用性会审主要包括：设备布置、管道走向、阀门位置、仪表盘位、操作通道等是否合理，便于操作、监控和管理。
3、施工条件会审的主要内容：
⑴查对图纸、说明书、相关技术文件、材料表等是否齐全，是否与目录相符，有无遗漏，有无设计漏项；施工图中的技术条件、质量要求及推荐或指定的施工验收规范是否符合国家和行业现行的标准、规范。
(2)设计选材、选型是否合理，是否影响安装，采用的新技术、新工艺、新设备、新材料与国内现阶段施工条件及技术水平是否相适应。
(3)专业图之间，专业图内各图之间，图与表之间的规格、型号、材质、数量、方位、坐标、标高等重要数据是否一致，是否有“错、漏、碰、缺”及不能或不便于施工操作之处。
第五章 施工、安装分承包商的确定程序：
一、对施工、安装分承包商的确定，原则上采用公开招标、邀请招标方式确定。招标由项目经理组织，项目经营部负责实施。
二、招标文件、合同文本的确认（评价和选择）必须执行院质量管理体系程序文件的有关规定。
对于一般项目由项目经理负责，工程总承包部总经理审批大型项目及新工艺、新方法、新设备、技术复杂，军工等项目由工程总承包部负责，主管副院长审批。院长指令性项目由院项目管理部负责，主管副院长审批。
三、施工、安装分承包商合同的评审必须执行院质量管理体系文件的相关规定。
1.评审方式分为:会议评审和会签评审。
1.1会议评审。院长指令性项目，或采用新工艺、新设备、新材料、新结构形式、技术复杂的大型项目，或业主有特殊要求的项目，采用会议评审方式。院长指令性项目的会议评审由项目管理部组织，大型项目由工程总承包部组织。会议应有记录，工程总承包部整理并填写“产品要求评审表”。
1.2会签评审。除1.1款外的大型项目和一般项目可采用书面会签评审方式。会签的范围:项目管理部主任，项目负责人、工程总承包部总经理、项目经理，工程总承包部整理并填写“产品要求评审表”。
2.合同评审的时机、频次。
评审时机是投标前、签订合同文本前以及接受合同的更改前。
评审频次，如达成共识，评审一次即可；如未达成共识则组织上次参加评审的人员再次进行评审。评审结果及时向主管副院长汇报。如工程有后续合同，应再次评审，方式和内容可简化。
四、项目的分类，大型项目划分准则如下：
2.1民用项目：2万m2及以上的单体公共建筑；25层及以上的高层住宅；15万m2及以上小区。
2.2电力热力项目：单机容量50MW及以上的发电厂（热电厂）；单炉额定供热量116MW及以上的供热站；管径900mm及以上的供热管网项目；110KV及以上的单独签订的变配电项目。
2.3医药项目：投资额1亿元及以上的生物制药、原料药项目；投资额0.8亿元及以上的制剂。
2.4核工程项目：矿产量10万吨及以上的矿冶项目；投资额1亿元及以上的矿冶项目；投资额0.5亿元及以上的三废治理独立项目。
2.5技术复杂或采用新工艺、新设备的项目。
五、项目的招投标及合同签订工作应符合《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国合同法》的有关规定和中国核工业集团公司有关招投标及合同管理的有关规定。
第六章 材料采购及管理程序：
一、项目部的材料管理职责：
1、审批施工单位的材料计划。
2、参与设备材料的招标。
3、组织入场材料的复验。
4、定期召开材料供应协调会，解决施工中出现的材料缺口问题。
5、负责协调不合格材料、设备的退货工作，为材料设备索赔提供必要的依据。
二、在材料采购过程中应坚持以下原则：
1、坚持招标采购，由项目经理部和业主代表共同审查供货单位资质，具备条件的，方可参加投标。
2、对于特殊情况不能进行招标采购的材料，按照比质、比价，比运距、比信誉的原则进行订货。
3、订货时应以概算价为依据，原则上不可突破概算，如确实超概算的，由公司主管领导批准后方可订货。
4、设计单位原则上不得推荐供货商，对于特殊专用设备、材料需设计单位推荐的供货厂家，应要求其推荐三家以上供货单位供择优选定。
5、施工单位自购的用于工程上的物资，供货商的选择须经项目部批准。
6、物资采购过程中应坚持公正、透明、择优的原则。
7、对于技术要求较高的设备或材料订货，应在合同签订前由工程项目经理部组织公司各有关部门、生产单位、设计单位等与供货商进行技术交流，并签订技术协议，做为订货依据。
三、进行物资采购招标时应坚持优质、优价的原则，并按相应的工作程序进行。
四、项目采购文件由项目经理组织有关人员编制。
五、项目采购文件编制完成应按照院质量管理程序文件相关规定进行审批。
1.对院长指令性项目，由项目管理部组织项目经理及相关人员编制并经项目管理部审定，主管副院长批准。
2.对大型项目，由工程总承包部组织项目经理及相关人员编制采购文件并由工程总承包部审定，项目管理部批准。
3.对一般项目，由项目经理组织有关人员编制采购文件并有项目经理审定，工程总承包部批准。
第七章 施工过程管理程序
一、根据国家有关法律、法规 ，为了进一步加强建设项目总承包的管理工作和确保工程进度、质量、安全，使施工管理更加科学化、规范化，提高经济效益，特制定本程序。
二、工程总承包项目经理部的主要职责：
1、负责监督、检查、指导工程建设有关单位贯彻执行国家有关工程建设的法律、法规。
2、负责按项目总工期要求组织编制项目总体建设部署和施工网络控制图。
3、组织制定和修改完善企业内部的有关施工管理办法、规章制度和实施细则。
4、负责对施工单位的资质进行审查工作。
5、负责办理各种有关施工许可证，做好“四通一平”和各项准备工作及外部协调工作。
6、负责单项工程开、竣工报告填写并上报，审批单位工程或独立分部工程的开竣工报告。
7、负责施工总平面管理、文明施工管理工作。
8、对工程的全过程、全方位进行管理，控制施工进度、施工质量、施工阶段投资和施工安全。
9、协调设计、施工单位、物资采购部门、生产部门定期或不定期组织召开的施工协调会。
10、组织工程中间交接工作。
11、配合生产部门做好联动试车及投料试车工作。
12、审核施工单位上报的施工资料及竣工图。
三、开工报告审查
1.大型总承包项目的开工报告由项目经理填写上报工程总承包部审核，院工程项目管理部批准。
2.一般项目总承包工程中的单位工程（或分部工程）的开工报告，由施工单位填写（土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写），报项目经理部审批。
3.院长指令项目开工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。
4.审查开工报告时，主要检查征地搬迁，“四通一平”是否完成，设计交底是否完成，施工组织设计是否编制并审批完，施工单位的劳动力、施工机具及工程材料是否已到达现场，具备以上条件后方可签发开工报告，准许开工。
四、竣工报告审查
1.大型总承包项目的竣工报告由项目经理填写上报工程总承包部审核，院工程项目管理部批准。
2.一般项目总承包工程中的单位工程（或分部工程）的竣工报告，由施工单位填写（土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写），报项目经理部审批。
3.院长指令项目竣工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。
4工程项目完工后，施工现场清理、平整完毕，达到生产使用条件，施工单位才能向项目部提交竣工报告，由项目部提请业主，组织设计、施工、监理、生产、质量监督等部门对工程实体和内业资料进行检查，各方均认可后，办理中间交接手续。工业项目在工程投料试生产出合格产品72小时以后，工程项目经理部组织有关单位向生产单位办理工程交工手续或按照总承包合同相关规定办理工程竣工手续。
5.中间交接证书和工程交工证书由施工单位填写，由工程项目经理部、设计、施工、监理、生产等部门签字盖章认可。
五、施工总平面管理
1.施工总平面管理包括对施工单位生活、施工暂设设施布置的审查，施工现场的“四通一平”的检查，厂区总图、竖向的施工管理，定位测量的管理。
2.施工总平面管理的原则为布置合理、节约用地、节约材料、节约能源，减少交叉、便于施工。
3.组织落实“四通一平”工作
3.1“四通一平”是指施工用的水、电、路、讯通到施工现场，现场场地平整完，这是工程开工的基本条件。
3.2项目部负责“四通一平”的规划、设计实施工作。
3.3工程项目经理协调施工现场和施工暂设内的水、电等设施的使用。
3.4工程正式开工前，协调好拆迁工作
4. 审核土方平衡方案
工程开工前，应该对原自然地面标高进行测量，通过施工单位、监理单位、项目部的有关人员共同确认，作为土方量计算的原始凭证，然后结合设计，综合各基础挖方及回填土方量，计算出各装置需平衡的土方量，制定土方平衡初步方案，交项目部审核后，上报项目经理审批。
5.由于项目施工要求，需要铺设临时路及采取必要的措施所发生的土方拉运不算在竖向整平内，应纳入工程签证，但整个土方量也要考虑在综合平衡内。
六、施工安全管理
1、安全管理制度：工程施工期间将严格按照以下安全管理制度进行现场安全管理：
安全技术交底制；
班前检查、班后验收制；
周一安全活动制；
定期检查与隐患整改制；
管理人员和特种作业人员上岗制；
安全生产奖罚制与事故报告制。
2 安全管理工作
（1）专业责任工程师负责检查各施工队及专业分包商的安全工作，并负责分部分项工程安全技术书面交底之工作，签证手续须齐全；
（2）分析安全难点、确定安全重点，分析和预控施工过程中施工条件、施工特点。
（3）安全防护设备如有变动，须经项目部安全总监书面批准，并须有变动后相应有效的防护措施，工作完后须按原标准使之恢复，所有其书面资料由安全总监保管；
（4）安全生产防护设施应进行必要的、充足的投入。且必须按公司规定购买定点厂家的认定之产品。
七、文明施工管理
1.平面布置及临设工程管理
1.1施工现场必须有平面布置图、质量标准、计划工期、安全措施，要统一规划、严格管理、图物相符、对号入座。
1.2施工场区内要有施工单位标牌，要求字迹工整，位置明显。
1.3搭设的临时设施要规格、整齐，院落平整，内外清洁。工地进出口要设明显标志。
1.4现场内水、气、风等管线要摆放合理，使用方便，严禁发生跑、冒、滴、漏等现象。
1.5现场办公室内的布置应包括以下图表及内容：
（1）、组织机构图；
（2）、施工总平面布置图；
（3）、施工进度统筹图；
（4）、标准化现场责任区分工图；
（5）、质量标准、安全措施；
（6）、主要材料、预制构件、设备一览表。
1.6生活区暂设严格按经审批后的规划及图纸实施，必须符合环卫、安全、保卫要求.。
2.施工过程文明施工
2.1施工现场必须保持平整清洁，材料、物品、设备存放整齐，标识明显，道路畅通。
2.2现场工作人员必须穿工作服、工鞋、戴安全帽。
2.3各工种工序同时施工时，统一规划，严格管理，分清职责，注意安全，做到忙而不乱，秩序井然。
2.4在生产区域施工时，要做到施工区域与生产区域隔离，必须注意保护原有的或已完工的工程或设施。
3.材料堆放管理
3.1大宗材料做到砂石成方，用后清底。
3.2现场水泥要妥善保管，防止受潮、雨淋，其它材料、成品、半成品、构配件、管材、阀门、法兰、弯头等管件，都要区分类别，堆放整齐，标清数量、规格、型号，必要时，做好防雨、防冻、防潮等措施，小件物品要及时入库。
4.设备构件管理
4.1对于未安装好的设备，现场要摆放整齐，不入库的严禁露天存放，有必要时采取防风、防雨措施。
4.2对于已安装的设备，在交叉施工过程中，要采取相应的保护措施，不得损坏和污染。
4.3现场要有严格的成品保护制度，大家负起责任，注意成品保护。
八、施工临时用水
1.施工单位施工临时水管线时，要严格按施工规范进行施工，施工前要进行技术交底，按总体平面图确认坐标点后方可放线施工。管线施工完，必须经甲方联合检查验收合格后，才允许送水。
2.及时缴纳水费。
3 .浇砖和砼养护用水必须有人看管不可造成长流水。
4.施工用水管线或阀门要经常维护，减少跑冒滴漏。
九、施工现场用电管理
1.施工用电来自施工临时供电系统时，一定要正式提交用电申请，包括施工平面布置及计算所得的用电负荷，并加盖公章，经项目部审核后方可使用。
2.施工单位必须按现场负责人指定回路，将电源接至自己单位的配电箱，严禁将负荷直接接入变压器。
3.当电源、电缆线穿越正式路面时，要加保护管或进行架空，以免造成漏电、伤人事故。
4.施工单位电源箱必须挂明显的指示牌，并派专人管理，遇到紧急情况，必须及时报告上级管理部门，进行妥善解决。
5.施工临设区电源杜绝私拉乱接现象，严禁使用电炉子和200瓦以上的灯泡。任何单位和个人无权无偿地向其它与工程无关的单位及个人用户供电。
6.施工单位临设区院内的变压器及相关的设备和设施，施工单位负责看管，不得损坏。
7.工程结束后，施工单位应通知项目部有关人员，将拆除的施工电源及时收回。
第八章 工程进度款支付、结算及财务管理制度：
一 、总承包工程进度款支付管理制度在工程总承包合同和分承包合同中予以明确，其支付严格按照合同文件规定执行，这里不再论述。
二、项目财务管理
1 一般规定
2 财务的计划管理
3 项目资金管理
3.1 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。
3.2 承包商财务部门应设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责与项目造价有关的项目流动资金的使用管理。
3.3 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报承包商财务部门审批后实施。
3.4 项目经理部应按承包商授权配合承包商财务部门及时进行资金计收。资金计收应符合下列要求:
1 项目开工前按合同规定收取预付款。
2 根据合同规定收取工程进度款。如合同为现汇/现金项目，应按月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报业主或项目贷款方审批、结算。如业主不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向业主出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息（视工程实际情况，由项目经理决定）。如合同为延期付款项目，应按合同规定的期限及时出具结算单。
3 根据工程变更记录和证明业主违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单。
4 业主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。
5 如合同规定给予工程材料价差、汇率变更补偿等应按规定计算，并及时向雇主确认，与进度款一起收取。
6 工期奖、质量奖、措施奖及索赔款应根据合同规定与工程进度款同时收取。
7 工程尾款应根据业主认可的工程结算金额及时回收。
8根据项目资金计划及收支情况，及时筹措资金保证项目需要。
3.5项目经理部应按承包商下达的用款计划控制资金的使用，成本费用的支出应符合下列要求：
1 对成本的控制符合"项目管理目标责任书"规定的范围。
2对费用的控制符合承包商企业的财务管理制度。
3 严格限定不予支付的情况。
3.6项目经理部应按会计制度规定设立财务台账，记录资金收支情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。坚持做好项目的资金分析，通过与项目控制部门的配合，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报企业财务主管部门备案。承包商企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。
三、竣工结算
1. 在项目竣工完成后，项目财务人员应立即启动项目竣工决算工作，保证在合同规定的时间和要求向业主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。
2. 编制竣工结算应依据下列资料:
2.1 合同；
2.2 合同价格单；
2.3 业主变更通知单；
2.4 工程预算定额、取费定额及调价规定；
2.5 项目有关技术资料；
2.6 工程竣工验收报告；
2.7其他有关资料。
3. 项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。
4. 在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则:
4.1 以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。
4.2 发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。
4.3 多个单位工程构成的项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。
4.4 多个单项工程构成的项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制项目总结算书，并撰写编制说明。
5.项目竣工结算报告和结算资料，应按规定报承包商职能部门审定，加盖专用章，在项目性能考核验收合格后，在规定的期限内递交业主审查。合同规定需要会计师事务所审查的，应在送业主审查前完成。
6.工程竣工结算报告和结算资料递交给业主后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，督促业主及时办理认定手续并签发项目竣工证书。项目经理部应将业主同意的结算资料送交承包商财务部门，进行工程价款的最终结算和收款，对于延期付款的项目由承包商财务部门指定专人负责收款工作。
7.工程竣工结算后，承包商职能部门应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。
8.项目非正常终止后，按竣工决算的程序办理工程费用的清算。
第九章 工程竣工验收及交付程序
一、竣工工程验收依据
1、建设工程施工合同；
2、设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等；
3、现行施工及验收规范；
4、现行工程质量检验与评定标准；
5、引进项目原则上执行与外商签定的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行；
6、竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。
二、 竣工工程验收的标准
1、工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。
2、工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。
3、工程交工技术资料真实、准确、完整。
4、已签署了工程保修证明书。
三、项目部参加验收的内部责任分工的原则要求：
1 对于合同或接口程序明确需要工程总承包部组织验收的单位工程，一般情况下现场项目经理指定专人或由进度控制工程师负责组织，中小项目由现场项目经理亲自组织，对于大型建设项目由工程验收责任部门或指定专人负责组织。
2 与单位工程施工相关的负有质量、投资、进度控制职责的专业（土建、安装）工程师均需参加竣工验收，负责确认本专业范围的工程硬件和软件是否符合验收规定。
四、竣工验收前，项目部应办理内部会签手续。
五、软件/硬件的初验/终验
1 单位工程软件/硬件的初验/终验可以分别单独进行验收，也可以一起对硬件和软件进行验收，验收分为初步验收（初验）和竣工验收（终验）。
2 一般情况下应采用会议形式组织验收，参加验收的单位应按组织验收单位发出的验收通知书准时参加验收。
3 初验会议议程一般为：施工单位介绍工程完成情况、自检情况、各单位对硬件进行现场初步验收（对软件进行审查〈如在会议前施工单位已提交可提前进行审查〉）并提出意见、对提出的硬件和软件存在问题确定整改限期。
4 终验会议议程一般为：检查初验确定的整改事项的完成情况，确认工程是否验收合格和移交。
六、会议纪要及其要求
1 验收会议均应进行会议记录，会议组织者应在会前指定专人进行会议记录并由会议记录人员编制会议纪要。
2 会议纪要的编制、签字、分发、记录执行工程总承包部有关会议纪要的规定。
七、软件资料审查及签署的一般要求
1 配合监理公司审查施工承包单位提交的竣工验收文件资料，包括对各种质量检查记录、试验报告以及各种有关的技术性文件的审查；该审查的依据为设计文件、有关规范和规定、有关合同和接口程序规定，如果不全或有相互矛盾和不符之处，由监理公司发出书面文件提出修改要求。
2配合监理公司审核施工单位提交的竣工图，并与已完工程、有关的技术文件如设计图纸、设计变更文件、施工记录及其它文件对照进行核查。
八、接受监理公司移交的和签认的有关验收移交手续。
九、交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。
验收合格后，项目部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。办理工程竣工验收备案应提交下列文件：
（1）工程竣工验收备案表。
（2）工程竣工验收报告。
（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可文件或准许使用文件。
（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，搞好售后服务。验收证书由项目部存档。
第十章 工程资料管理程序及FIDIC合同条件管理简介
一、工程资料管理程序
1.为了有效地对技术文件及管理资料进行控制，确保文件的适用性、有效性，防止使用失效或作废的文件，规定了项目部文件和资料的控制范围、编号、审批、标识、发放、更改、换版日常管理以及外来文件的控制要求和方法。
2.管理规定
2.1 文件分类
2.1.1依据类文件（包括质量方针、质量目标、质量手册、程序文件、设计文件、合同及委托书、法律法规、标准规范等）；
2.1.2 基础类文件（如地形图、气象资料、工程地质资料等）；
2.1.3 条件类文件（如供方资质、提供的文件、施工组织设计等）；
2.1.4 项目活动发生的其它文件；
2.2 文件的控制要求
2.2.1 总承包工程依据类文件及上级文件由项目部综合办公室负责接收，送项目经理批阅；
2.2.2 技术文件及管理方案
2.2.2.1工程施工图由项目部根据合同发放到相关人员并留有发放记录；
2.2.2.2 工程洽商记录及变更，必须有设计人员、顾客或其他代表与项目部专业技术人员签字生效，发放并留有记录。
2.3 与生产、服务有关的各类标准、规范
项目工程施工应具备覆盖本工程施工的技术规范和标准，由项目部办公室专门保管、建帐。
2.4 合同文件
合同由工程总承包部和顾客协商拟定，双方签字盖章生效，根据需要下发，保留记录；
2.5 项目过程中的文件
项目部办公室根据项目经理签发单分发。
3 文件控制
3.1 文件分为“受控”和“非受控”两种形式发放。“受控”文件加盖“受控”章并按规定作好发放记录， “非受控”文件分发作好登记记录， “受控”印章在办公室保存。
3.2 记录是一种特殊类型的文件，按《工程总承包记录控制程序》执行。
3.3 各部门或有关人员需要复印某一程序文件或作业文件时，应按有关规定执行。
3.4 对作废文件的回收和处理按有关规定执行。
4 项目管理软件
4.1项目管理软件应选用通用软件，易于操作，便于掌握。
4.2根据项目现场情况建立内部局域网，提高文件传阅和交换速度，所有存档文件均建立电子文档，并实现共享（保密文件除外）。
4.3根据工程情况选用项目辅助管理软件，对建设项目可考虑使用P3项目管理软件，将所用分包商均包含在内，同时配备专职信息管理员，负责网络和设备的维护工作。
二、FIDIC合同条件管理简介
FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》，适用于项目建设总承包合同。
1、其合同主要特点有：
1.1承包的工作范围
业主招标时发包的工作范围为建设一揽子发包，合同约定的承包工作内容包括设计、设备采购、施工、物资供应、安装、调试、保修等。如果业主将部分的设计、设备采购委托给其他承包商，则属于指定分包商的性质，仍由承包商负责协调管理。
1.2业主对项目建设的意图
作为招标文件组成部分的合同条件中，在“业主要求”条款内需明确说明项目的设计要求、功能要求等，如工程的目标、范围、设计标准、其他应达到的标准等具体内容以及风险责任的划分，承包商以这些要求作为编制方案进行投标的依据。招标阶段允许业主与承包商就技术问题和商务条件进行讨论，所有达成协议的事项作为合同的组成部分。
1.3承包方式
合同采用固定最终价格和固定最终日期的承包方式。由于业主只是提出项目建设的意图和要求，由承包商负责设计、施工和保修并负责建设期的设备采购和材料供应，业主对承包商的工作只是进行有限的控制，而不进行干预，承包商按照他选择的方案和措施进行工作，只要是最终满足业主规定的功能标准即可。
2、参与合同管理的有关各方
2.1合同当事人
交钥匙合同的当事人是业主和承包商，而不指任何一方的受让人（即不允许转让合同）。合同中的权利义务设定为当事人之间的关系。
2.2参与合同的有关各方
合同中没有对工程师的有关定义，合同管理工作由业主代表和承包商代表负责，涉及合同履行管理的有关各方还涉及承包商选择的分包商和业主选择的指定分包商。
3、合同文件
构成对业主和承包商有约束力的总承包合同文件包括合同协议书；合同专用条件；合同通用条件；业主的要求；投标书和构成合同组成部分的其他文件5大部分。如果各文件间出现矛盾或歧义时，以上的排列即为解释的优先次序，双方应尽可能通过协商达成一致。如果达不成协议，业主应对有关情况给予应有的考虑后做出公平的确定。
4、风险责任
4.1承包商的风险
此类合同的实施属于由承包商承担主要风险的固定价格合同。承包商应被认为在投标阶段已获得了对工程可能产生影响的风险、意外事件和其他情况的全部必要资料。通过签订合同，承包商接受承担在实施工程过程中应当预见到的所有困难和费用的全部责任。因此，合同价格对任何他未预见到的困难和费用不予考虑调整。
4.2业主风险
业主主要承担因外部社会和人为事件导致的损害，且保险公司不承保的事件。
4.3不可抗力及保险
4.3.1不可抗力。合同中定义的“不可抗力”，除了业主风险外还包括自然灾害造成的损害。
4.3.2保险。合同可以约定任何一方为工程、生产设备、材料和承包商文件办理保险，保险金额不低于包括拆除运走废弃物的费用以及专业费用和利润，保险的期限应保持颁发履约证书前持续有效。
4.3.3不可抗力的后果。属于业主风险事件，应给予承包商工期顺延和费用补偿。属于自然灾害的损害，只给予承包商工期顺延，费用损失通过保险索赔获得。
第十一章 项目的团队建设
1.工程总承包项目的成败关键是要有一个优秀的项目团队。项目部团队特点是成员比较年轻，针对这些特点，应采取合理分工，明确职责的方法，创造一个和谐的团队环境；通过团队成员间的相互帮助，团队活动，形成一个团结和有战斗力的集体。
2.人员是管理的主体，团队建设是关键。管理过程中应以核工业“四个一切”精神即：“事业高于一切,责任重于一切,严细融入一切,进取成就一切”作为团队精神。加强对“精心设计，锐意创新，持续改进，提供优质产品，确保优质服务，创造四院品牌”的质量方针的宣传贯彻。
3.通过开展增强项目部的凝聚力活动，关心单身员工的生活问题，解决员工家庭的实际困难，尽可能减少项目部成员的后顾之忧，使项目成员能全身心关注项目的管理工作。项目部可以通过组织旅游，聚会，联谊等各种活动来丰富团队的业余生活，增加成员集体感，荣誉感和凝聚力。
4.结合总承包部的具体特点，引进科学而有效的管理流程、方法和管理模式，更好的激发干部员工的潜力，创造有利于人才实现价值和脱颖而出的良好环境，做到事业留人，待遇留人，感情留人，让人才安心项目，献身项目。
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南京金凌石化工程设计有限公司 修改号：2
工程总承包项目经理作业指导书
工程总承包项目经理
工作手册
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第3篇: 工程总承包epc高级项目经理证书
EPC（工程总承包）
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。[1]
一、模式
较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一) 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二) 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三) 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
二、特征
基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：
(一) 在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
(二) 发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三) EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。[2]
三、合同
EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
(一) 交钥匙总承包;
(二) 设计—采购总承包(E-P);
(三) 采购—施工总承包(P-C);
(四) 设计—施工总承包(D-B);
(五) 建设—转让(BT)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
四、推广
EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。
法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
五、造价
EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括：
1、通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
六、规划
项目的整体资源规划。
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
七、评测
在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
八、图解
EPC工程总承包管理流程及主要过程图解：
1）EPC总承包建设模式流程图
EPC总承包模式建设项目流程图
2）EPC总承包建设模式计划管理流程图
EPC总承包建设模式计划管理流程图
3）EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
EPC总承包合同管理与风险分析流程图
6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图
EPC总承包建设模式投标阶段流程图
第4篇: 工程总承包epc高级项目经理证书
EPC工程总承包优势
EPC即设计-采购-施工(Engineering-Procurement-Construction)工程总承包是国际、国内公认的、最有效的项目实施方式。采用工程总承包模式按照合同约定对工程项目的设计、采购、施工、竣工验收等实行全过程承包，可以对工程的造价、工期、质量、安全全面负责。其优势如下：
（一）工程总承包有利于降低工程总造价
工程总承包一般为固定总价合同，除政策性因素或建设方要求变更引起的费用调整外，其他一般情况不得调整合同额。因设计深度不够，施工组织不当等引起的其他所有费用调整，都由工程总承包单位承担，工程总承包单位不会额外索取要求变更增加合同费用。这样建设单位从根本上规避了设计-采购-施工过程风险，保证工程投资可控。
（二）工程总承包模式有利于缩短建设工期
工程总承包方能够完全发挥项目的整体协调和资源调配的作用，通过对设计、物资设备采购、施工的整体上的统筹安排，能够使工程各板块之间科学有效的组织安排，使整体效率显著提高，从而缩短建设工期。初步设计审查后施工图设计过程中，可提前组织施工单位进场开展三通一平等施工准备工作。通过科学合理组织安排，保障项目设计、采购、施工有序衔接，缩短建设工期。
（三）工程总承包模式有利于保证工程质量
工程总承包实现设计、采购、施工、竣工验收全过程的质量控制，能够在很大程度上消除了质量不稳定因素。设计、采购、施工在总承包方内部进行，设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通和对接，能有效地克服以往设计、采购、施工分离从而造成的相互制约和脱节的矛盾，可以有效避免施工环节由于没有完全理解设计意图而造成采购和施工的错误和问题。
同时，针对工程建设的重点难点问题，工程总承包单位可以主动组织项目设计人员、施工人员提前对接，施工人员的合理建议将纳入设计方案中，设计人员将对施工组织全过程进行配合和指导，确保项目建设质量。
（四）工程承包模式有利于建设方的风险控制
在EPC工程总承包模式下，有利于建设方的风险控制，根据EPC工程总承包合同的精神，建设方只提出工程项目建设的目标，建设方只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC总承包单位来完成；建设方只需在工程竣工验收时严格把关，而对建设过程的具体细节不过多干预。所以责任主要由总承包商来负，因此建设方对工程质量、安全问题的责任较小。所以EPC总承包合同相当于给建设方筑起了一道防火墙，将工程质量、安全风险转移给了总承包方。
总承包商需要承担设计风险、采购风险、施工风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。
（五）工程总承包模式有利于建设方的管理
传统的项目，建设方工作量较大，需要大量的管理人员去协调设计、采购、施工过程。而EPC工程总承包模式对建设方而言，合同关系简单，组织协调工作量小。在EPC模式中，项目管理人员都是总承包商的专业团队，受同样的企业文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，能提供专业、高效的管理。 建设方只是根据合同和技术规范接收承包商完成施工的工程项目，而无需协调设计和施工界面、参与工程项目的日常管理工作，这意味着建设方无需担心如何有效地协调项目的问题。在出现了工程缺陷时，建设方只需找到EPC总承包商就可以了，没有必要为设计还是承包商应对工程缺陷负责而大伤脑筋。EPC工程总承包合同条件的基本出发点是建设方参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，建设方只需对里程碑节点进行验收。从而大大有利于建设方的管理。